ZATRUDNIANIE „CHARAKTERÓW” PRZYNIOSŁO JAKOŚĆ.

Od ośmiu lat kieruje gliwicką fabryką Opla. Ale jest w niej znacznie dłużej i dobrze pamięta jej początki. O zmianach, jakie zaszły przez 20 lat, a także o gliwickiej jakości opowiada w jubileuszowym wywiadzie, Andrzej Korpak, dyrektor Opel Manufacturing Poland.

Gdyby miał Pan z ostatnich dwudziestu lat przywołać jedno wydarzenie, to które najbardziej utkwiło w pamięci?

Trudne pytanie na początek. Myślę, że punkt zwrotny nastąpił w 2005 roku, kiedy trafiła do nas Zafira. Fabryka była pierwotnie przygotowana do produkcji dość prostych modeli, jak np. Agila. Pokazaliśmy jednak, na jak wysokim poziomie potrafimy pracować. Udało nam się, dzięki wielu staraniom, zdobyć bardziej skomplikowany technologicznie model. Była to właśnie Zafira. Wszyscy pracownicy byli skoncentrowani, by nam się udało. Chcieliśmy pokazać, że potrafimy robić poważne, solidne, skomplikowane auta. Ten model udał nam się wyjątkowo. To dawało gwarancję, że i inne modele mogą być tutaj produkowane. Siła tej fabryki tkwi w pracownikach, którzy są jedną, zgraną ekipą, dążącą do wspólnego celu. Nikt nie odstaje. Nikt się nie cofa. Nikt nie obciąża zespołu. Dzięki temu fabryka wypłynęła na szerokie wody. Dlatego dostawaliśmy kolejne modele.

I pojawiło się określenie „gliwickiej jakości”. Jak się to osiąga?

Zrobiliśmy eksperyment, który się doskonale sprawdził. Nie zatrudnialiśmy fachowców, np. spawaczy albo operatorów linii montażowej. Wszyscy się temu dziwili. My rekrutowaliśmy „charaktery ludzkie”. Szukaliśmy ludzi, którzy się sprawdzą w pracy w zespole, którzy chcą się uczyć, są kreatywni. Było to obciążone dodatkowymi kosztami, ponieważ te osoby trzeba było jeszcze nauczyć, jak się buduje samochody. Pracownicy jeździli do Eisenach. Na miejscu mieliśmy menadżerów z zagranicy, którzy nas uczyli od podstaw. Od samego początku budowaliśmy nasz zespół z ogromną dbałością o jakość i kreatywność. I to nam wciąż bardzo pięknie procentuje.

A jak rozpoczęła się Pana kariera w Gliwicach?

Było to dokładnie 30 sierpnia 1997 roku. Studiowałem na Politechnice Śląskiej na Wydziale Mechaniczno-Energetycznym, więc zawsze w głowie miałem motoryzację. Ale nie pracowałem wcześniej w branży. Pomyślałem, że skoro Opel buduje się w moim mieście, to warto wrócić do wyuczonego zawodu. Przeszedłem przez wszystkie testy psychologiczne i sprawnościowe. Udało mi się dotrzeć do ostatniej fazy, czyli rozmowy kwalifikacyjnej. Byłem przekonany, że zostanę zatrudniony na stanowisku inżyniera. Jednak zaproponowano mi pracę w dziale BHP. Miałem bardzo dużo pracy. Wspominam te czasy rewelacyjnie.

Bo wszystko zaczynało działać prawidłowo?

Pamiętam jeden ważny moment dla nas Polaków, dowodzonych tutaj przez 25 zagranicznych menadżerów z różnych fabryk świata. Kiedy uruchomiliśmy trzecią zmianę, postanowili zostawić ją całkowicie pod naszą kontrolą. Chcieli sprawdzić, czy damy sobie radę sami. I to była, jak do tej pory, najlepsza w historii zmiana nocna. Wtedy przekonano się, że menadżerowie z zagranicy nie są tu potrzebni. Teraz raczej przyjeżdżają się tu uczyć, a nie nas szkolić.

Praca w Gliwicach jest przepustką do awansu dla pracowników. Wiele osób mogło rozpocząć karierę międzynarodową.

O tym się dosyć mało mówi, ale przez te 20 lat wielu naszych pracowników zajmowało czołowe stanowiska. Nawet teraz. Dyrektor zakładów produkujących silniki i przekładnie w Aspern to Polak. Dyrektor zakładu na Węgrzech – Polak. Szef projektu na silniki  – Polak. Szefowa produkcji w fabryce w Eisenach – Polka. I oczywiście na innych stanowiskach w centralach, w inżynierii jest wielu Polaków. Daliśmy się poznać jako osoby, które bardzo solidnie wykonują swoje zadania. W zakładach francuskich mamy naszych pracowników, którzy wspomagają te fabryki na przykład w momencie wdrażania nowego modelu czy problemów z instalacjami. Wychowaliśmy dużą grupę utalentowanych ludzi, którzy są fantastycznymi specjalistami.

Miał Pan pewnie na to wpływ. Był Pan przez 3 lata szefem działu personalnego.

Moja ścieżka kariery była ciekawa. Po dwóch latach pracy jako behapowiec przeszedłem na stanowisko specjalisty ds. relacji z pracownikami. Potem zostałem szefem całego działu HR. Wtedy szukaliśmy pracowników na kolejną zmianę. Osoby, które stanowiły trzon tej firmy, szukały podobnych do siebie i pasujących do nas. Nabór prowadzili nasi brygadziści, którzy mieli radosne, optymistyczne podejście do świata. Szukali pracowników kreatywnych, chętnych do pracy. I takich właśnie wyselekcjonowali. A potem nauczyli ich tego, co trzeba.

Od ośmiu lat kieruje Pan gliwicką fabryką. To duże wyzwanie?

Takim zakładem akurat nie jest trudno kierować. Dużą przyjemnością jest pracować z tymi ludźmi. Wytworzyliśmy sobie specyficzną kulturę wewnętrzną. Kiedy przychodzili nowi szefowie produkcji na całą Europę, chwalili nas za świetne wyniki. Kiedy odchodził jeden szef i przychodził kolejny, to mówił do swojego następcy: „Słuchaj, Gliwice są twoim najlepszym zakładem. Jak to u nich działa, tego nikt nie wie, więc się nie wtrącaj. Zostaw w spokoju. Oni robią swoje“. Dostawaliśmy dużą swobodę działania przez te wszystkie lata i odwdzięczaliśmy się za nią znakomitymi wynikami. Dlatego tym zakładem nie kieruje się bardzo trudno. Oczywiście były też ciężkie chwile. I są, co pewien czas, spadki produkcji.

Tak jak obecnie?

Trafił nas pech. Jesteśmy przyzwyczajeni, że pracujemy w pięcioletnim cyklu. Mamy trzy zmiany, potem schodzimy do dwóch. Czekamy na nowy model. Model się pokazuje. Wchodzimy znowu na trzy zmiany. Opracowaliśmy system, co robić, żeby nie pozbywać się pracowników, żeby ekipa była stała. Wysyłamy wtedy ludzi do Niemiec. Pracują w innych zakładach. Uczą się. Uczą innych. Jest to dla nich korzystne finansowo.Tylko że w tym roku, oprócz standardowej zmiany modelu, która powinna nastąpić za 2-3 lata, trafia nas trudna sytuacja związana z tym, że auta kompaktowe tracą na popularności. Nastała era SUV-ów, crossoverów. Dlatego wdrożyliśmy rozwiązania, o których mówiłem. Wysyłamy pracowników za granicę. W tym momencie jest to około 500 osób. Kolejnym 400 osobom zaoferujemy pracę w naszym zakładzie w Tychach, gdzie ruszy trzecia zmiana produkująca nowy silnik. Pracownicy zostaną w „rodzinie“. Tylko przez pewien okres będą pracować w Tychach. Uruchomiliśmy też „Program Dobrowolnych Odejść“. Niestety trudne chwile są również częścią biznesu. Najbliższe dwa lata to starania o nowy model, a jeśli go otrzymamy, to nie zacznie on być produkowany tak po prostu. Trzeba się do tego przygotować.

Zakład stanowią trzy oddziały – Gliwice, Tychy i Centrum Usług Wspólnych. Dlaczego to jest tak zorganizowane?

Zanim zacząłem kierować zakładem w Gliwicach, byłem przez trzy lata dyrektorem w Tychach. Produkowaliśmy tam, na początku wspólnie z Japończykami, silnik diesla 1.7. Tychy okazały się być również świetną fabryką. Kiedy udało się przekonać General Motors, żeby ją całkowicie wykupili, to postanowiliśmy sobie, że zrobimy to pod jednym parasolem. Tam są ludzie tak samo doskonale wyszkoleni jak u nas. Utworzyliśmy jednostkę, która nazywa się Opel Manufacturing Poland. I w Tychach produkujemy silniki. Kolejna część to Centrum Usług Wspólnych. Udowodniliśmy, że pracownicy tutaj w Polsce, na Śląsku w Gliwicach i w Tychach, są bardzo wartościowi. Mamy dobrze wykształconych ludzi, którzy znają wiele języków. Dlatego zaproponowano nam, abyśmy rozszerzyli działalność na całą Europę. I tak powstało Centrum. Zorganizowaliśmy je z sukcesem. Mamy też grupę 70 inżynierów, którzy wymyślają i kreują linie technologiczne dla całej Europy. Denerwują mnie ci, którzy mówią, że tu jest tania siła robocza. Zatrudniamy blisko 600 osób, które pracują na potrzeby całego Opla w Europie. To są zakupowcy, inżynierowie produkcji, inżynierowie jakości, finansiści, HR-owcy. Stanowimy bardzo mocną cześć zespołu europejskiego.

Jak przeobrażała się firma na przestrzeni tych lat na tle zmian, jakie zachodziły na rynku motoryzacyjnym? Do czego trzeba było się dopasowywać?

Największe zmiany dotyczą automatyzacji firmy. Na początku spawalnia była zautomatyzowana w 20 proc. Teraz to już 70 proc. To jest duża i pozytywna zmiana. Ktoś może powiedzieć, że przez to tracimy miejsca pracy. Tak, ale zautomatyzowane zostają fragmenty, które są najbardziej uciążliwe dla ludzi. W krajach europejskich automatyzacja jest na poziomie 95 proc. Ponadto, z każdym nowym modelem, który trafia do produkcji, przychodzą nowe technologie. Skokiem technologicznym była Zafira. Teraz, wraz z nową Astrą, dostaliśmy spawalnie laserowe dachu i drzwi. W międzyczasie otrzymaliśmy nowoczesną linię pras. Mamy też roboty coraz nowszej generacji. Na przykład takie, które mogą w wielu płaszczyznach malować auto. Kiedyś się mówiło, że nic nie zastąpi ręki lakiernika. Teraz już tak nie jest. Są roboty, które wykonują ruchy całkowicie gładkie. Są w stanie osiągnąć idealną jakość. Ale ludzie pozostali ludźmi. Nie wszystko tam da się zautomatyzować. Ponieważ ludzie są ciągle niezbędni, nasza pozycja będzie nadal silna, nawet w porównaniu do najbardziej zautomatyzowanego zakładu.

Warto przypomnieć, że pierwotnie gliwicka fabryka miała działać tylko 15 lat.

Takie było założenie. Nawet się mówiło, że będzie funkcjonować tylko przez cykl produkcji Agili. Ale pokazaliśmy, że możemy tu budować znacznie taniej, znacznie efektywniej, lepiej jakościowo i zawsze na czas także inne modele. Wtedy zapadła decyzja w General Motors, żeby dać nam nowy model.

Fabryka zmieniła wszystko wokół. Zmieniła Gliwice...

Jestem gliwiczaninem. Dlatego byłem wzruszony, gdy odbierałem z rąk prezydenta miasta nagrodę „Laureat Złotego Lwa “. Gliwice rosną. Pamiętam, jak w 2000 roku jeden z pracujących u nas zagranicznych menadżerów powiedział: „Wiesz, między Gliwicami a Toronto za wielkiej różnicy nie ma. Jedynie taka, że tutaj byłem już w każdej z czterdziestu restauracji, a w Toronto mam ich 40 tys., więc chyba nie dam rady“. Ale teraz, gdyby przyjechał, też by już nie dał rady, gdyż jest ich obecnie dużo więcej. To też pokazuje, że ludziom żyje się lepiej niż kiedyś. Nasz rynek miejski uznawany jest za jeden z najpiękniejszych. Ale najważniejsza jest strefa ekonomiczna, która się rozrosła. Tu znalazło zatrudnienie kilkadziesiąt tysięcy osób. A jak jest zatrudnienie, to są i podatki. Mądre zarządzanie przez miasto daje takie efekty – nowy stadion, nowa hala sportowa, nowy dworzec, odrestaurowana radiostacja, która kiedyś straszyła, a teraz jest turystyczną atrakcją. Jestem z tego dumny. Już wtedy, kiedy zaczęliśmy budować fabrykę, to się mówiło, że jednym z powodów, dla których to się dzieje tutaj, są powstające autostrady. Wtedy były w zalążku. Jednak było ich na tyle dużo, że menadżerowie z GM zainteresowali się tym miejscem.

Zakład to nie tyko produkcja, ale i szukanie nowych rozwiązań ulepszających pracę, program doktorski...

Mamy sentyment do Politechniki Śląskiej, gdyż 90% naszych menadżerów to absolwenci tej uczelni. Współpraca z nią jest więc oczywista. Odbywała się od dawna na różnych poziomach. Jeśli czegoś potrzebowaliśmy, zawsze nam chętnie pomagano. Oni z kolei byli ciekawi, jak wygląda taki nowoczesny zakład. Do tego przyszło wsparcie ze strony rządu, ponieważ okazało się, że placówki naukowe mogą dostać granty, jeżeli współpracują z zakładami produkcyjnymi. To zaowocowało tym, że robimy wspólnie doktoraty. Mamy taki fantastyczny program „Inżynier XXI wieku – Junior Engineer Project“ skierowany do młodych inżynierów. Bierzemy ich do nas na pół roku. Kiedy przychodzą tutaj są dosyć „surowi“. U nas uczą się współpracy z ludźmi, radzenia sobie z przeróżnymi problemami, robią projekty. Jak wychodzą, to żal się z nimi rozstawać. Wypuszczamy na rynek pracy naprawdę pełnowartościowych pracowników. Współpracujemy też z zasadniczą szkołą zawodową. Szkolimy sobie na przyszłość mechatroników, bo w tym zawodzie już jest deficyt. Wszystkie te działania pozwalają nam cały czas podnosić naszą jakość.

Gdyby miał Pan z ostatnich dwudziestu lat przywołać jedno wydarzenie, to które najbardziej utkwiło w pamięci?

Trudne pytanie na początek. Myślę, że punkt zwrotny nastąpił w 2005 roku, kiedy trafiła do nas Zafira. Fabryka była pierwotnie przygotowana do produkcji dość prostych modeli, jak np. Agila. Pokazaliśmy jednak, na jak wysokim poziomie potrafimy pracować. Udało nam się, dzięki wielu staraniom, zdobyć bardziej skomplikowany technologicznie model. Była to właśnie Zafira. Wszyscy pracownicy byli skoncentrowani, by nam się udało. Chcieliśmy pokazać, że potrafimy robić poważne, solidne, skomplikowane auta. Ten model udał nam się wyjątkowo. To dawało gwarancję, że i inne modele mogą być tutaj produkowane. Siła tej fabryki tkwi w pracownikach, którzy są jedną, zgraną ekipą, dążącą do wspólnego celu. Nikt nie odstaje. Nikt się nie cofa. Nikt nie obciąża zespołu. Dzięki temu fabryka wypłynęła na szerokie wody. Dlatego dostawaliśmy kolejne modele.

I pojawiło się określenie „gliwickiej jakości”. Jak się to osiąga?

Zrobiliśmy eksperyment, który się doskonale sprawdził. Nie zatrudnialiśmy fachowców, np. spawaczy albo operatorów linii montażowej. Wszyscy się temu dziwili. My rekrutowaliśmy „charaktery ludzkie”. Szukaliśmy ludzi, którzy się sprawdzą w pracy w zespole, którzy chcą się uczyć, są kreatywni. Było to obciążone dodatkowymi kosztami, ponieważ te osoby trzeba było jeszcze nauczyć, jak się buduje samochody. Pracownicy jeździli do Eisenach. Na miejscu mieliśmy menadżerów z zagranicy, którzy nas uczyli od podstaw. Od samego początku budowaliśmy nasz zespół z ogromną dbałością o jakość i kreatywność. I to nam wciąż bardzo pięknie procentuje.

A jak rozpoczęła się Pana kariera w Gliwicach?

Było to dokładnie 30 sierpnia 1997 roku. Studiowałem na Politechnice Śląskiej na Wydziale Mechaniczno-Energetycznym, więc zawsze w głowie miałem motoryzację. Ale nie pracowałem wcześniej w branży. Pomyślałem, że skoro Opel buduje się w moim mieście, to warto wrócić do wyuczonego zawodu. Przeszedłem przez wszystkie testy psychologiczne i sprawnościowe. Udało mi się dotrzeć do ostatniej fazy, czyli rozmowy kwalifikacyjnej. Byłem przekonany, że zostanę zatrudniony na stanowisku inżyniera. Jednak zaproponowano mi pracę w dziale BHP. Miałem bardzo dużo pracy. Wspominam te czasy rewelacyjnie.

Bo wszystko zaczynało działać prawidłowo?

Pamiętam jeden ważny moment dla nas Polaków, dowodzonych tutaj przez 25 zagranicznych menadżerów z różnych fabryk świata. Kiedy uruchomiliśmy trzecią zmianę, postanowili zostawić ją całkowicie pod naszą kontrolą. Chcieli sprawdzić, czy damy sobie radę sami. I to była, jak do tej pory, najlepsza w historii zmiana nocna. Wtedy przekonano się, że menadżerowie z zagranicy nie są tu potrzebni. Teraz raczej przyjeżdżają się tu uczyć, a nie nas szkolić.

Praca w Gliwicach jest przepustką do awansu dla pracowników. Wiele osób mogło rozpocząć karierę międzynarodową.

O tym się dosyć mało mówi, ale przez te 20 lat wielu naszych pracowników zajmowało czołowe stanowiska. Nawet teraz. Dyrektor zakładów produkujących silniki i przekładnie w Aspern to Polak. Dyrektor zakładu na Węgrzech – Polak. Szef projektu na silniki  – Polak. Szefowa produkcji w fabryce w Eisenach – Polka. I oczywiście na innych stanowiskach w centralach, w inżynierii jest wielu Polaków. Daliśmy się poznać jako osoby, które bardzo solidnie wykonują swoje zadania. W zakładach francuskich mamy naszych pracowników, którzy wspomagają te fabryki na przykład w momencie wdrażania nowego modelu czy problemów z instalacjami. Wychowaliśmy dużą grupę utalentowanych ludzi, którzy są fantastycznymi specjalistami.

Miał Pan pewnie na to wpływ. Był Pan przez 3 lata szefem działu personalnego.

Moja ścieżka kariery była ciekawa. Po dwóch latach pracy jako behapowiec przeszedłem na stanowisko specjalisty ds. relacji z pracownikami. Potem zostałem szefem całego działu HR. Wtedy szukaliśmy pracowników na kolejną zmianę. Osoby, które stanowiły trzon tej firmy, szukały podobnych do siebie i pasujących do nas. Nabór prowadzili nasi brygadziści, którzy mieli radosne, optymistyczne podejście do świata. Szukali pracowników kreatywnych, chętnych do pracy. I takich właśnie wyselekcjonowali. A potem nauczyli ich tego, co trzeba.

Od ośmiu lat kieruje Pan gliwicką fabryką. To duże wyzwanie?

Takim zakładem akurat nie jest trudno kierować. Dużą przyjemnością jest pracować z tymi ludźmi. Wytworzyliśmy sobie specyficzną kulturę wewnętrzną. Kiedy przychodzili nowi szefowie produkcji na całą Europę, chwalili nas za świetne wyniki. Kiedy odchodził jeden szef i przychodził kolejny, to mówił do swojego następcy: „Słuchaj, Gliwice są twoim najlepszym zakładem. Jak to u nich działa, tego nikt nie wie, więc się nie wtrącaj. Zostaw w spokoju. Oni robią swoje“. Dostawaliśmy dużą swobodę działania przez te wszystkie lata i odwdzięczaliśmy się za nią znakomitymi wynikami. Dlatego tym zakładem nie kieruje się bardzo trudno. Oczywiście były też ciężkie chwile. I są, co pewien czas, spadki produkcji.

Tak jak obecnie?

Trafił nas pech. Jesteśmy przyzwyczajeni, że pracujemy w pięcioletnim cyklu. Mamy trzy zmiany, potem schodzimy do dwóch. Czekamy na nowy model. Model się pokazuje. Wchodzimy znowu na trzy zmiany. Opracowaliśmy system, co robić, żeby nie pozbywać się pracowników, żeby ekipa była stała. Wysyłamy wtedy ludzi do Niemiec. Pracują w innych zakładach. Uczą się. Uczą innych. Jest to dla nich korzystne finansowo.Tylko że w tym roku, oprócz standardowej zmiany modelu, która powinna nastąpić za 2-3 lata, trafia nas trudna sytuacja związana z tym, że auta kompaktowe tracą na popularności. Nastała era SUV-ów, crossoverów. Dlatego wdrożyliśmy rozwiązania, o których mówiłem. Wysyłamy pracowników za granicę. W tym momencie jest to około 500 osób. Kolejnym 400 osobom zaoferujemy pracę w naszym zakładzie w Tychach, gdzie ruszy trzecia zmiana produkująca nowy silnik. Pracownicy zostaną w „rodzinie“. Tylko przez pewien okres będą pracować w Tychach. Uruchomiliśmy też „Program Dobrowolnych Odejść“. Niestety trudne chwile są również częścią biznesu. Najbliższe dwa lata to starania o nowy model, a jeśli go otrzymamy, to nie zacznie on być produkowany tak po prostu. Trzeba się do tego przygotować.

Zakład stanowią trzy oddziały – Gliwice, Tychy i Centrum Usług Wspólnych. Dlaczego to jest tak zorganizowane?

Zanim zacząłem kierować zakładem w Gliwicach, byłem przez trzy lata dyrektorem w Tychach. Produkowaliśmy tam, na początku wspólnie z Japończykami, silnik diesla 1.7. Tychy okazały się być również świetną fabryką. Kiedy udało się przekonać General Motors, żeby ją całkowicie wykupili, to postanowiliśmy sobie, że zrobimy to pod jednym parasolem. Tam są ludzie tak samo doskonale wyszkoleni jak u nas. Utworzyliśmy jednostkę, która nazywa się Opel Manufacturing Poland. I w Tychach produkujemy silniki. Kolejna część to Centrum Usług Wspólnych. Udowodniliśmy, że pracownicy tutaj w Polsce, na Śląsku w Gliwicach i w Tychach, są bardzo wartościowi. Mamy dobrze wykształconych ludzi, którzy znają wiele języków. Dlatego zaproponowano nam, abyśmy rozszerzyli działalność na całą Europę. I tak powstało Centrum. Zorganizowaliśmy je z sukcesem. Mamy też grupę 70 inżynierów, którzy wymyślają i kreują linie technologiczne dla całej Europy. Denerwują mnie ci, którzy mówią, że tu jest tania siła robocza. Zatrudniamy blisko 600 osób, które pracują na potrzeby całego Opla w Europie. To są zakupowcy, inżynierowie produkcji, inżynierowie jakości, finansiści, HR-owcy. Stanowimy bardzo mocną cześć zespołu europejskiego.

Jak przeobrażała się firma na przestrzeni tych lat na tle zmian, jakie zachodziły na rynku motoryzacyjnym? Do czego trzeba było się dopasowywać?

Największe zmiany dotyczą automatyzacji firmy. Na początku spawalnia była zautomatyzowana w 20 proc. Teraz to już 70 proc. To jest duża i pozytywna zmiana. Ktoś może powiedzieć, że przez to tracimy miejsca pracy. Tak, ale zautomatyzowane zostają fragmenty, które są najbardziej uciążliwe dla ludzi. W krajach europejskich automatyzacja jest na poziomie 95 proc. Ponadto, z każdym nowym modelem, który trafia do produkcji, przychodzą nowe technologie. Skokiem technologicznym była Zafira. Teraz, wraz z nową Astrą, dostaliśmy spawalnie laserowe dachu i drzwi. W międzyczasie otrzymaliśmy nowoczesną linię pras. Mamy też roboty coraz nowszej generacji. Na przykad takie, które mogą w wielu płaszczyznach malować auto. Kiedyś się mówiło, że nic nie zastąpi ręki lakiernika. Teraz już tak nie jest. Są roboty, które wykonują ruchy całkowicie gładkie. Są w stanie osiągnąć idealną jakość. Ale ludzie pozostali ludźmi. Nie wszystko tam da się zautomatyzować. Ponieważ ludzie są ciągle niezbędni, nasza pozycja będzie nadal silna, nawet w porównaniu do najbardziej zautomatyzowanego zakładu.

Warto przypomnieć, że pierwotnie gliwicka fabryka miała działać tylko 15 lat.

Takie było założenie. Nawet się mówiło, że będzie funkcjonować tylko przez cykl produkcji Agili. Ale pokazaliśmy, że możemy tu budować znacznie taniej, znacznie efektywniej, lepiej jakościowo i zawsze na czas także inne modele. Wtedy zapadła decyzja w General Motors, żeby dać nam nowy model.

Fabryka zmieniła wszystko wokół. Zmieniła Gliwice...

Jestem gliwiczaninem. Dlatego byłem wzruszony, gdy odbierałem z rąk prezydenta miasta nagrodę „Laureat Złotego Lwa “. Gliwice rosną. Pamiętam, jak w 2000 roku jeden z pracujących u nas zagranicznych menadżerów powiedział: „Wiesz, między Gliwicami a Toronto za wielkiej różnicy nie ma. Jedynie taka, że tutaj byłem już w każdej z czterdziestu restauracji, a w Toronto mam ich 40 tys., więc chyba nie dam rady“. Ale teraz, gdyby przyjechał, też by już nie dał rady, gdyż jest ich obecnie dużo więcej. To też pokazuje, że ludziom żyje się lepiej niż kiedyś. Nasz rynek miejski uznawany jest za jeden z najpiękniejszych. Ale najważniejsza jest strefa ekonomiczna, która się rozrosła. Tu znalazło zatrudnienie kilkadziesiąt tysięcy osób. A jak jest zatrudnienie, to są i podatki. Mądre zarządzanie przez miasto daje takie efekty – nowy stadion, nowa hala sportowa, nowy dworzec, odrestaurowana radiostacja, która kiedyś straszyła, a teraz jest turystyczną atrakcją. Jestem z tego dumny. Już wtedy, kiedy zaczęliśmy budować fabrykę, to się mówiło, że jednym z powodów, dla których to się dzieje tutaj, są powstające autostrady. Wtedy były w zalążku. Jednak było ich na tyle dużo, że menadżerowie z GM zainteresowali się tym miejscem.

Zakład to nie tyko produkcja, ale i szukanie nowych rozwiązań ulepszających pracę, program doktorski...

Mamy sentyment do Politechniki Śląskiej, gdyż 90% naszych menadżerów to absolwenci tej uczelni. Współpraca z nią jest więc oczywista. Odbywała się od dawna na różnych poziomach. Jeśli czegoś potrzebowaliśmy, zawsze nam chętnie pomagano. Oni z kolei byli ciekawi, jak wygląda taki nowoczesny zakład. Do tego przyszło wsparcie ze strony rządu, ponieważ okazało się, że placówki naukowe mogą dostać granty, jeżeli współpracują z zakładami produkcyjnymi. To zaowocowało tym, że robimy wspólnie doktoraty. Mamy taki fantastyczny program „Inżynier XXI wieku – Junior Engineer Project“ skierowany do młodych inżynierów. Bierzemy ich do nas na pół roku. Kiedy przychodzą tutaj są dosyć „surowi“. U nas uczą się współpracy z ludźmi, radzenia sobie z przeróżnymi problemami, robią projekty. Jak wychodzą, to żal się z nimi rozstawać. Wypuszczamy na rynek pracy naprawdę pełnowartościowych pracowników. Współpracujemy też z zasadniczą szkołą zawodową. Szkolimy sobie na przyszłość mechatroników, bo w tym zawodzie już jest deficyt. Wszystkie te działania pozwalają nam cały czas podnosić naszą jakość.